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四月二十日 继任人选的决策
最高管理层的继任人选决策，是最关键的人事决策，而且一旦失误必将难以挽回。
最高管理层的继任人选决策是最为困难的，因为每一个类似的决策都不啻是一场冒险。测试高层管理者绩效的惟一方法就是让他身在其位，而且他还往往没有做好充分的准备。要避免的事情其实也很简单——不要让继任者成为即将离任的首席执行官的复制品。如果即将离任的首席执行官说：“他和我30年前一模一样。”那就说明继任者是前任的复制品，而这往往表明继任者软弱无能。同时，也要留神那些忠实的助手型员工，这样的员工可能在领导身旁忠心耿耿地听命行事了18年，而没有独自作出过任何决定。总体而言，乐于而且善于做决断的人不会在助手的岗位呆上很久。另外，也要远离那些“太子爷”。这样的人，一旦面对责任重大、需要评估绩效而且可能会出错的工作岗位时，十有八九会选择逃避。他们擅长的是登台作秀，而非踏踏实实地做事。
那么，到底什么才是决定继任者的可行之道？这要视任务而定。组织在今后几年中将面临的最大挑战是什么？明确这一问题以后，再去考察人选并考量他们的绩效。将组织的需要与候选人过去的绩效比照，从而确定合适人选。
行动指南:
明确组织在今后5年中将面临的最大挑战，并选择有能力应对这一挑战的合适人选。
摘自:
彼得·德鲁克《非营利组织管理》（Management the Non-Profit Organization）
今目标点评:
（本期点评，文荣博士 博客 ，北京亿企通信息技术有限公司CEO，今目标管理平台缔造者之一）
本篇日志源自《非营利组织管理》第四章“人力资源与关系网络”第一节“人力资源决策”的“继承人决策”，德鲁克认为企业选择继承人更像是一次赌博，和选举美国总统类似，都需要祈求上帝保佑。唯一有效的方法，是实践出真知，让继承人“做做看”。
如何选择合适的接班人，这个问题很难回答。德鲁克逆向思维，认为有三种人不适合，分别是：模仿者、助手、少爷。模仿者容易变成赝品，助手习惯于跟随，少爷难成大事。
斯大林在去世前确定马林科夫为接班人，毛泽东和蒙哥马利交谈时曾感叹，“斯大林是最有权威的领袖，但缺乏远见，没有解决接班人问题”。而一代伟人毛泽东选择接班人，也历经了很多波折。从刘少奇到华国锋，五易其人。
雷吉·琼斯1939年加入通用电器，1972年成为通用电器第七任总裁，1975年开始选拔接班人。在12个候选人中，45岁的杰克·韦尔奇最不被看好，几乎所有方面都和温文尔雅的雷吉·琼斯截然不同。不过接下去的20年，韦尔奇成为了全球第一CEO，证明了当初选择的正确。
杰克·韦尔奇1960年加入通用，1981年成为通用的CEO，1994年开始了历时6载的接班人选拔工作。韦尔奇在自传中说，“选择接班人工作不仅是我职业生涯中最重要的一件事，而且是我面临过最困难也是最痛苦的选择。整个过程几乎让我发疯，给我带来了无数个难以成眠之夜"。从最初的24名候选人、到8人、到3人，最终1982年加入通用电器的杰夫·伊梅尔特成为董事长兼CEO。
媒体喜欢渲染慧眼如炬的伯乐、日行千里的良驹，不自觉地忽视了企业自身文化的力量。确实有拯救了企业的CEO，但是更有成就了CEO的企业。从斯隆、韦尔奇的自传中，也能看出一个有底蕴的企业，如何帮助管理者从青涩走向成熟。王侯将相宁有种乎，如果登上通用舞台的是另外11个人中之一，谁说不会是另外一个大企业家呢。
最近几年，世界知名企业的高管频繁变动，倒下的CEO不计其数。对于成熟的企业，这些都只是企业发展中的插曲而已，不会左右企业的生死。CEO的名望如何并不重要，实现不了绩效目标，立马换人，总能找到合适的继承者。这也是德鲁克强调实践为先、绩效为王的本意吧。
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